La planificación organizativa, consistente en la identificación del alto potencial, que conduce al desarrollo del liderazgo y a la planificación de la sucesión, es una preocupación acuciante para muchas organizaciones. El uso de pruebas psicométricas en la planificación organizativa ha adquirido mayor importancia. Cada vez más organizaciones utilizan el servicio de evaluacion psicolaboral.
Esto se debe a que las organizaciones se dan cuenta de la importancia de evaluar la aptitud de los futuros líderes, la orientación al liderazgo, el pensamiento estratégico, la toma de decisiones, la capacidad de iniciativa, la adaptabilidad, la gestión de las partes interesadas y otras competencias importantes.
Es necesario evaluar a los empleados en un marco de competencias futuras para la sucesión potencial. Las competencias deben ir más allá de los conocimientos y habilidades prácticas. El uso de pruebas psicométricas garantiza que un empleado sea evaluado de forma holística en cuanto a sus competencias presentes y futuras.
La importancia de las pruebas psicométricas también se extiende a los beneficios fiscales. El uso de pruebas psicométricas tiene como objetivo identificar los rasgos de comportamiento del potencial de liderazgo y tener un impacto positivo en la gestión del rendimiento, garantizando que los puestos estratégicos permanezcan ocupados por personas competentes. Esto evita el coste y el tiempo de la contratación y la formación externas, estadísticamente más caras que las promociones internas.
Una planificación organizativa eficaz puede permitir a una organización navegar por un entorno empresarial difícil. En situaciones en las que los requisitos y las funciones están claramente definidos, el uso de pruebas psicométricas ayuda a identificar el futuro potencial de un empleado en la función. Proporciona ventajas en la información objetiva sobre la eficacia del empleado, las competencias de comportamiento adecuadas al ecosistema organizativo y la compatibilidad con la etapa de liderazgo.
Nota:
En el año 2000, después de haber dirigido Microsoft durante casi 25 años, Bill Gates cedió su título de CEO a Steve Ballmer. Este último pasó a dirigir Microsoft durante los siguientes 14 años, triplicando las ventas hasta los 78.000 millones de dólares y duplicando con creces los beneficios de 9.000 a 22.000 millones de dólares. De hecho, Kinect y Xbox se lanzaron bajo su supervisión, al igual que la adquisición de Skype y Yammer.
Midiendo simplemente el crecimiento intertrimestral, Balmer se encontraba entre los mejores directores generales que el mundo había visto. Pero en términos de supervivencia a largo plazo, se podría argumentar que Ballmer fracasó. Si se investiga, es bastante fácil encontrar que, a pesar de los notables resultados financieros de Microsoft en 14 años, su liderazgo no logró ejecutar las cinco tendencias tecnológicas importantes del siglo XXI.
Mientras que la empresa dejó el siglo XX siendo propietaria de más del 95% de los sistemas operativos que funcionaban en los ordenadores -casi todos los de sobremesa-, su cuota de sistemas operativos para móviles roza un abismal 0,1%. Se especula que Ballmer fracasó porque el CEO era un ejecutor de clase mundial de un modelo de negocio existente, pero no un innovador de clase mundial.
Otros se identifican con Satya Nadella, el hombre que llegó después de Ballmer en 2014. Enredó a Microsoft en torno a los móviles y la nube, liberó a los equipos de Azure y Office de Windows, lanzó una nueva versión de Windows y mató el negocio de los teléfonos. Nadella probablemente salvó a su empresa de la irrelevancia.
Era más apropiado que la historia precediera al concepto cuando se trataba de pruebas psicométricas y su uso en la planificación de la sucesión. Los empleados de calidad no están cortados por el mismo patrón, y el ejemplo de Ballmer lo demuestra. ¿Poseía él competencias críticas para el éxito de Microsoft? Sí. ¿Las tenía todas? No.
