«LAS PAREJAS EN EL AMOR»
EXTRACTOS
Tomados del Diario El Universo del sábado 14 de febrero de 2009, sección VIDA Y ESTILO.
«HAY DESDE LOS AMANTES HASTA LOS DE A PRUEBA, Y TIENEN EN COMÚN LOS VÍNCULOS AFECTIVOS Y LA VIDA SEXUAL»
«UN INDIVIDUO NO MANTIENE EL MISMO COMPORTAMIENTO CON TODAS SUS RELACIONES AMOROSAS, ELLO DEPENDE DE LA SITUACIÓN QUE SE PRESENTE.»
«En el mundo de las relaciones amorosas hay varios tipos de parejas: las unidas sin compromiso, solo para matrimonio, amigos con derecho, a prueba a ver cómo les va, cuando se ven se juntan, siempre novios.
Se llaman matrimonio, noviazgos, amigovios, amantes, ocasionales, en convivencia, a prueba. Nombres que se les da por la forma cómo se acercan a los hechos psicosociales y tienen en común los vínculos afectivos y la vida sexual, que les permiten libertades o fantasías cuando están a solas.» De acuerdo al psicólogo ecuatoriano Samuel Merlano.
… / …
«Todo depende de los valores y forma de ver la vida que tengan las personas, de lo que esperen de su compañero sentimental.
Los llamados amigovios son aquellos que sobrepasan la confianza que se tenían con alguno de sus amigos y buscan solo un momento de diversión, de placer, que no les llevará a nada más.
En tanto las del grupo de los noviazgos siempre se quedan en ello, diluyen tanto la relación que luego de muchos años de estar junto a esa persona terminan con ella. Se esmeran mucho en tratar de conocerla que pasa mucho tiempo para que se den cuenta de que no eran el uno para el otro.
Los amantes, mantienen una relación con mentiras, porque saben que no tienen las intenciones de dejar a su pareja. Viven en un juego que no les permite ser felices a ninguno de los dos.
Para tener una buena relación que no cause daño, ni haga perder el tiempo es importante tener como prioridad al compañero, que no le afecten las malas emociones del otro, que haya mucho diálogo y respeto, conocer la escala de valores de ambos, luchar juntos por los intereses mutuos, ser amigos y amantes apasionados a la vez». Según el psicólogo y sexólogo Germánico Zambrano.
En base a los extractos planteamos la siguiente pregunta: ¿Con relación a su pareja en que categoría cae usted?. A SU CONSIDERACIÓN, una nueva categoría: {NADA}
POR FAVOR, SEGUIRME EN: http://twitter.com/vriofriodoc
PREGUNTAS, APORTES, SUGERENCIAS Y COMENTARIOS TANTO A LA FUENTE COMO A LOS ADAPTADORES HACER LLEGAR VÍA COMMENTS A ESTA ENTRADA.
TRADUCCIÓN Y ADAPTACIÓN ARIANIS RIOFRIO DIAZ
DIVISION OF ACADEMIC ENHANCEMENT, UNIVERSITY OF GEORGIA
http://www.uga.edu/dae/resources/quick_study_tips.html
ver documento pdf:
TRADUCCION Y ADAPTACION: ARIANIS RIOFRIO DIAZ, ALUMNA DE COPOL
traducción y adaptación: Srta. ARIANIS RIOFRÍO DÍAZ
GRUPOS PARA / DE ESTUDIOS
LAS SIGUIENTES GUÍAS PUEDEN AYUDARLE A USTED A SACAR MAYOR PROVECHO EN SU GRUPO DE ESTUDIO
1. ¿POR QUÉ DEBERÍA UNIRME A UN GRUPO DE ESTUDIO?
Por qué:
a) Los profesores no tienen suficiente tiempo
b) Los estudiantes son demasiado tímidos para hacer preguntas en clases muy grandes
c) Grandes cantidad de requerimientos de lectura
d) Usted realmente tiene que estudiar
e) ¿OTRA?
2. BENEFICIOS DE LOS GRUPOS DE ESTUDIO
Los beneficios consisten en que:
a) Le ayudara aclarar cualquier material confuso
b) El aprendizaje será más divertido
c) Conocerá gente interesante
d) Obtendrá una mejor relación de trabajo con el profesor.
e) Usted estará dentro de un grupo de apoyo.
f) Tendrá la oportunidad de enseñar y aprender mejor
g) Obtendrá ayuda sobre el material
h) Logrará contestación a preguntas específicas
i) Desarrollará auto-disciplina
j) Aprenderá habilidades para resolver problemas
k) Aprenderá habilidades de trabajo en equipo.
3. ¿QUE HACER EN LA PRIMERA REUNIÓN?
En la primera reunión proceda a:
a) Registrar información sobre los integrantes del grupo de estudio. No deje pasar por alto esta oportunidad. Luego, no pierda la información recolectada
b) Conocerse los unos a los otros. Dese tiempo para preguntar los nombres, carreras, pasatiempos… etc, de cada uno de los miembros del grupo
c) Determinar el lugar de reunión. Un lugar con pocas distracciones
d) Planificar la siguiente reunión… no la planifiquen completamente… solo establezcan la hora y el lugar.
¡AHORA!
e) Hable cada uno más. Proceda a sugerir un nombre para su grupo. Seleccionen uno.
f) Tenga al menos cinco objetivos grupales para el grupo de estudio.
4. QUE NO HACER:
a) Gastar la mayoría del tiempo en conversaciones.
b) Postergar los deberes del grupo
c) Esperar que los otros obtengan las notas de la clase por usted
d) Faltar a las reuniones
e) Desalentar a los otros a participar
f) Dominar el grupo
5. QUE HACER EN LAS DEMÁS REUNIONES
a) Cumplir las metas de grupo
b) Establecer lo que quiere obtener con la reunión de trabajo.
c) Discutir los conceptos principales de la clase.
d) Trabajar en las tareas y deberes.
e) Estudiar para las evaluaciones, pruebas o exámenes.
f) Discutir las posibles preguntas del examen y sus respectivas respuestas.
g) Repasar las copias resueltas de los exámenes pasados.
h) Separar intervalos para conversaciones cortas.
i) Determinar tiempo y lugar para la siguiente reunión.
j) Asignar trabajos individuales o en parejas para la siguiente reunión.
6. ROLES DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO
Las principales funciones de los miembros son:
a) ESCUCHAR BIEN ¿SABE COMO HACERLO? NO INTERRUMPIENDO. Responda a los comentarios y/o sugerencias con delicadeza.
b) NO ACEPTAR DUDAS O CONFUSIONES. Si no entiende algo, no tenga miedo de preguntar. Alguien le propondrá aclaraciones.
c) NO FRAGMENTAR EL TRABAJO. Eso puede llevar a problemas. Asegúrense que todos hacen el mismo esfuerzo.
d) Permítase a sí mismo y a los otros pensar en voz alta.
e) Ser consciente de las limitaciones del tiempo.
f) Cuando el grupo se estanque PROCEDER a repasar todo lo que ha hecho. Esto crea nuevas oportunidades a los miembros. Permita a los miembros a discutir sobre la forma como el grupo está trabajando. Sea directo(a), honesto(a) y calmado(a).
g) Escuchar las preocupaciones del grupo.
h) Guardar las conversaciones para cuando el trabajo ha finalizado con los objetivos de la reunión. Esto permite al grupo adquirir cohesión sin interferir con el trabajo impuesto.
7. PROBLEMAS COMUNES Y SUGERENCIAS
Los problemas más comunes y sus posibles sugerencias:
a) Falta de interacción – Anime la retroalimentación, discutan la dinámica del grupo
b) Acuerdo físico – Asegúrese de que todos se están uno frente al otro, y que el grupo no es muy grande
c) Algunos estudiantes no interesados – Hable directamente con este estudiante. Pregúntele por su reacción.
d) Algunos estudiantes dominan – Hable con este estudiante en privado. Algunas personas dominantes no notan lo que hacen.
e) Poca o ninguna dirección – Manténganse en el camino. Revisen los objetivos del grupo. Propongan nuevas metas.
PROUD TO SAY UGA
POR FAVOR, SEGUIRME EN: http://twitter.com/vriofriodoc
PREGUNTAS, APORTES, SUGERENCIAS Y COMENTARIOS TANTO A LA FUENTE COMO A LOS ADAPTADORES HACER LLEGAR VÍA COMMENTS A ESTA ENTRADA.
ENTREVISTA a EMILIO OCHOA
Profesor principal de FIMCP-ESPOL
Cátedra de Técnicas de Expresión Oral y Escrita (TEOE)
20 – 21 DE DICIEMBRE DE 2008
ENTREVISTADOR: Ph. D. V. A. RIOFRÍO T (E)
AGRADEZCO A EMILIO OCHOA (EO) POR EL TIEMPO DEDICADO A ESTA ENTREVISTA:
E: Emilio ante usted un conjunto de preguntas sobre las cuales la comunidad politécnica desea respuestas por parte de quienes conocen de cerca los comportamientos de los líderes y la esencia del liderazgo.
E: ¿Qué es un líder?
EO: Alguien con fuerte sentido de trascendencia personal, que puede orientarse a sí mismo y orientar a otros, para bien o para mal. Alguien que cultiva sus valores o antivalores; que cuida de otros, que los organiza, que aporta a la construcción de identidad y sentido en la vida del grupo que articula y representa.
El liderazgo es una función, una construcción social. Cuando un liderazgo se limita al campo personal o grupal, el patrón de acción tiende a auto centrarse, a funcionar como un sistema cerrado de intereses y lógicas que existe mientras acumula poder, y luego tiende a volverse inviable.
ENTREVISTADO PROFESOR EMILIO OCHOA 20 - 21 Diciembre de 2008
E: ¿Son completos los líderes?
EO: No son completos, aprenden a complementarse según cambian sus metas. Sin los otros, el líder no existe. La autoridad no viene de nosotros, es algo que nos otorga otro. Con el poder pasa igual, es algo que nos viene de fuera, que existe mientras los demás lo reconocen y respetan. En realidad esto pasa con todas las relaciones y bienes sociales: existen mientras se producen. La justicia existe mientras se la produce, la libertad también, el liderazgo también, el respeto también, y también el amor.
Los líderes son sin duda una poderosa fuente de energía pero su talento mayor está en la capacidad de vincular, movilizar y orientar la energía de las sociedades o grupos humanos donde actúan.
Nadie es líder en todos los temas. Los líderes tienen enfoque en su visión y en sus metas, empresariales o religiosas, políticas o deportivas, en fin. Un líder superior tiene y pregona una visión que da sentido y proyección a su acción y a la de quienes moviliza, cualquiera sea su campo de acción. Algunos líderes superiores han trascendido su tiempo, su grupo, sus sociedades y se han convertido en fuentes de orientación para la humanidad.
Por cómo ha evolucionado el mundo, cada vez necesitamos más de distintos tipos de líderes. Necesitamos líderes con enfoque en la visión, las metas y tiempos de su entorno inmediato, y también líderes que trasciendan ese entorno cercano en su visión, metas y tiempos.
E: ¿Cómo tratar a los líderes?
EO: Si hablamos de los estudiantes, entonces el acento está en facilitar el autodescubrimiento y cultivo de su potencial de liderazgo. Si hablamos de nuestros propios líderes institucionales o empresariales o políticos o religiosos u otros, entonces yo prefiero mirar la coherencia entre visión, metas, medios y resultados.
La visión es normalmente el espacio privilegiado donde se juntan ética, ciencia y voluntad, pero normalmente la ética no está en las metas. En esta incongruencia veo el punto de partida de la desconexión entre corto y largo plazo, entre mis intereses y los de otros, entre ciencia y prácticas económicas y políticas. Un signo clave de responsabilidad ante la globalización -desde, en y por la sociedad del conocimiento- debe ser la conciencia de la interdependencia.
Pongo un ejemplo: Durante los últimos 20 años soy parte del esfuerzo latinoamericano por promover mejores prácticas en los usos de los ambientes y recursos costeros. Al mismo tiempo, en todas partes veo personas que trabajan en la creación de áreas protegidas para la conservación marina o terrestre, veo otras que se esfuerzan en mejorar la participación ciudadana y denunciar la corrupción, y otras que investigan los organismos y fenómenos costero-marinos. A esta altura del camino va estando claro que ninguno de los cuatro esfuerzos tendrá trascendencia significativa en el bienestar humano sin el éxito articulado de los otros.
Sea que hablemos del cultivo, sea que hablemos del ejercicio del liderazgo, me importa sobre todo el vínculo entre ética y ciencia porque es a partir de ese vínculo que veo posible armar y monitorear el balance entre la diversidad de intereses y prácticas sociales. La ciencia explica, aporta claridad, pero no tiene postulados sobre los fines de la sociedad, eso es cosa de la ética. Es en esta alianza donde veo poder.
E: ¿Qué requerimos de nuestros líderes y de nosotros?
EO: Capacidad para entender y guiar los cambios, más aún si reconocemos que el futuro no es una prolongación lineal del pasado, y que muchos de los cambios necesarios implican sacrificios personales y sociales de diverso tipo.
Navegando en los cambios, requerimos interacción clara y eficaz para ajustar y construir constantemente la coherencia entre visión, metas, medios y resultados. Nuestros líderes y nosotros necesitamos éxito en cultivar este esfuerzo en los diferentes campos. ¿Podremos convertir este esfuerzo en una escuela viva de liderazgo en nuestra comunidad?
E: ¿Con qué nutren intelectualmente los líderes a sus seguidores? ¿Con qué se nutren intelectualmente los líderes?
EO: Este es aún un tema triste. No hay mucha evidencia de que en general los líderes tengan por prioridad alimentar con buen conocimiento a sus seguidores, y solo una minoría de líderes son cuidadosos en alimentar su propio aprendizaje constante. El alimento más común para los seguidores es emociones y creencias. Alimentar las decisiones y la dinámica social con buen conocimiento y ética es el desafío mayor de nuestro tiempo.
Las pruebas de factores de credibilidad muestran que el 70% de la gente orienta sus opiniones sociales por el atractivo de la imagen y por las lealtades o referencias de grupo, y no por la lógica del discurso y los efectos de la acción. Hablar de liderazgo responsable es como hablar de desarrollo sostenible: sabemos que lo necesitamos pero no hay evidencias de que el desarrollo sostenible sea la tendencia dominante en parte alguna. De todos modos, es claro que si no trabajamos en eso día a día, ni el desarrollo sostenible ni el liderazgo para ello vendrán solos.
En nuestro país (como en otros), la inversión electoral es muy fuerte: ocurre en poco tiempo, con bastante frecuencia y en grandes volúmenes. A juzgar por la cantidad de partidos, movimientos y candidatos, sin duda es una inversión muy rentable. Qué se mueve en el mercado electoral? Pues el acceso a las decisiones del poder. Es desde el poder desde donde se hacen las leyes, se firman los contratos y se maneja el presupuesto, con frecuencia para pagar los viejos gastos electorales y financiar los nuevos. El resultado mayor es el cambio y reencauche de los líderes y la frustración de los seguidores. Un resultado menor y de lenta acumulación es el aprendizaje.
Lo que explica y soporta el avance de la humanidad es la capacidad de nuestra especie para aprender y para usar ese aprendizaje. La explosión de la población y la concentración de la riqueza y del poder han creado un escenario en el que también el conocimiento y la capacidad de usarlo tienden a concentrarse. Esto explica en buena parte la lenta acumulación del aprendizaje social.
He oído más de una vez decir en medios académicos y profesionales que la técnica y la ciencia no tienen color político. Eso me parece verdad mientras no se las use. Cuando operan (todos los días en todas partes), operan en un contexto concreto y el contexto determina su valor. Con las ideas y el conocimiento pasa igual que con los números y las palabras, su valor operativo depende del contexto.
E: ¿Qué pasa cuando los líderes dejan de ser líderes?
EO: Los líderes de grandes causas usualmente no dejan de serlo. Ellos han logrado vincular sus vidas a una misión de largo plazo, y a menudo conservan su valor después de muertos. Los líderes de corto plazo tienden a tener cortas curvas de vida y reciclaje rápido. Por otra parte, los líderes que se mueven en contextos bien informados tienen ventajas evidentes sobre los líderes y grupos mal informados cuya capacidad principal no es la proposición, sino usualmente la resistencia o la participación subordinada.
El año pasado entrevisté a 15 expertos ecuatorianos (biólogos, médicos, economistas, arquitectos) sobre cómo veían el desarrollo del liderazgo social de la última década en el país. Las respuestas fueron coincidentes: en las zonas de mayor inversión (zonas petroleras del nororiente, en Esmeraldas norte y en varios sectores rurales y urbanos), numerosos líderes de las organizaciones de base recibieron proyectos a cambio de volverse funcionales a los líderes de los partidos políticos y de los grandes negocios. El saldo neto, en la impresión de los entrevistados, fue que en las organizaciones de base hubo una fuerte pérdida del capital social. Construir una nueva ola de líderes sociales locales es lento, lleva tiempo y la acumulación de conocimiento, acción y ética no es segura.
Ser líder no es ni bueno ni malo, depende a qué se aplique el liderazgo. El siglo XX nos ha dejado una herencia monumental y conflictiva en tres grandes campos: tenemos por primera vez en la humanidad las bases para una ética laica (la mayoría de naciones han reconocido en una serie de convenciones internacionales los derechos humanos, ambientales, de minorías y de género), nuestro patrimonio de ciencia y tecnología es más rico y poderoso que nunca, los desequilibrios ambientales son tan grandes o mayores que los del mercado global o que los conflictos sociales y políticos. Esta herencia compleja demanda un liderazgo complejo, el líder unidimensional es necesario pero sólo con él no nos alcanza.
No importa en qué campo juguemos nuestro juego personal, si lo hacemos sin usar la ciencia y jugamos fuera de la cancha de la ética solo aportaremos al desorden y a más desequilibrios. Ni el mercado ni la ciencia ni la política ni la ética son suficientes por sí mismos, son cumbres de nuestra civilización que deben integrarse para posibilitar un nuevo avance en la humanidad. Con base en ellos necesitamos estructurar y guiar el balance entre el cuidado personal y el cuidado del otro, el balance entre el cuidado del presente y del futuro, el balance hombre-ambiente. Balance implica límites, sin ciencia y sin ética los límites van a ser ciegos y arbitrarios.
Veo en la relación ciencia-ética el articulador central de un esfuerzo que construya dignidad humana planetaria. Veo allí el desafío y condimento más potente de un liderazgo responsable en la sociedad del conocimiento. Sin esa articulación, líderes y no líderes renunciaremos a la posibilidad de ser y trascender con dignidad. Por fuera de esa articulación nuestra civilización perderá la oportunidad de agregarse valor y de posibilitar crecientemente un futuro deseable.
E: Emilio, expreso mis agradecimientos a usted por sus reflexiones y esperamos que en una próxima sesión podamos disponer de más detalles sobre la inmensa labor de investigación que lleva a cabo la Red Latinoamericana de Manejadores Costeros (ECOCOSTAS).
“A leader is a dealer in hope”.
– Napoleón Bonaparte
OBSERVACIÓN: LA ENTREVISTA FUE REALIZADA VÍA CORREO ELECTRÓNICO
PREGUNTAS AL ENTREVISTADO, APORTES, SUGERENCIAS Y COMENTARIOS HACERLOS LLEGAR VÍA COMMENTS A ESTA ENTRADA.
